,
ANALIZA I OCENA PLANOWANIA ...ANALIZA I OCENA PLANOWANIA ZATRUDNIENIA W BADANYCH PRZEDSIĘBIORSTWACH WOJEWÓDZTWA ZACHODNIOPOMORSKIEGO, ...
[ Pobierz całość w formacie PDF ]
Barbara Czerniachowicz Instytut Ekonomiki i Organizacji Przedsiębiorstw Uniwersytet Szczeciński ANALIZA I OCENA PLANOWANIA ZATRUDNIENIA W BADANYCH PRZEDSIĘBIORSTWACH WOJEWÓDZTWA ZACHODNIOPOMORSKIEGO 1. Wstęp Współczesne przedsiębiorstwa, w szybko zmieniającym się otoczeniu, muszą być konkurencyjne. Sprzyja to stałemu rozwojowi takiej organizacji i tworzeniu unikalnych, strategicznych zasobów. Jednym z najistotniejszych czynników dla firm, sprzyjających osiągnięciu sukcesu na rynku, może okazać się potencjał zatrudnionych ludzi. Obecnie literatura często przedstawia, a praktyka gospodarcza wdraża, nowe koncepcje zarządzania, które w dużej mierze bazują na budowaniu, pożądanego dla przedsiębiorstw, potencjału personalnego oraz na jego rozwoju. Polityka personalna, stanowiąca ważny element ogólnej strategii organizacji i mająca zapewnić jej stały rozwój, powinna dążyć do stworzenia kompetentnego zespołu pracowników chętnie zdobywających nową wiedzę i dzielących się nią z innymi. Jednak musi opierać się na dokładnych analizach posiadanego potencjału kadrowego oraz odpowiednio go kształtować, zgodnie z bieżącymi i przyszłymi potrzebami przedsiębiorstwa. W wybranych przedsiębiorstwach województwa zachodniopomorskiego prowadzono badania, które pozwoliły na zebranie materiałów dotyczących jednego z elementów polityki kadrowej – planowania zatrudnienia. Analizowano dwie grupy zawodowe: pracowników działów finansowo-księgowych i 1 Badania empiryczne przeprowadzono w przedsiębiorstwach przemysłowych i usługowych w województwie zachodniopomorskim zatrudniających powyżej 200 osób w latach 1996-2000. Dobrane przedsiębiorstwa reprezentują bardzo wysoki poziom zróżnicowania działalności. Uczestniczące w badaniu przedsiębiorstwa zajmują się produkcją artykułów spożywczych, przemysłowych (produkcja celulozowo-papiernicza, produkcja wyrobów gumowych i z tworzyw sztucznych oraz produkcja maszyn i aparatury elektrycznej), produkcją i remontem jednostek pływających oraz usługami budowlanymi i remontowymi (wznoszenie budowli, inżynieria lądowa i wodna), a także usługami w zakresie telekomunikacji. Są to charakterystyczne obszary funkcjonowania przedsiębiorstw produkcyjnych i usługowych w województwie zachodniopomorskim. Badania przeprowadzone zostały w ramach projektu badawczego KBN nr 1 H02C 040 17 pt.: Planowanie zatrudnienia i doboru kadrowego w przedsiębiorstwie (na przykładzie przedsiębiorstw w województwie zachodniopomorskim). 148 Kapitał ludzki w gospodarce pracowników działów handlowych (mających bezpośredni kontakt z klientem). Z punktu widzenia każdej firmy są to grupy zawodowe, na które należy zwrócić szczególną uwagę, gdyż często decydują o wzroście wartości sprzedaży czy efektywności funkcjonowania rozliczeń między kontrahentami. Zwrócenie uwagi na te grupy zawodowe jest szczególnie istotne, ponieważ odpowiednie planowanie rozwoju tych pracowników może pomóc przedsiębiorstwu osiągnąć przewagę konkurencyjną na rynku w długim czasie. Kwestionariuszem objęto 54 działy w badanych jednostkach, a pytania dotyczyły znaczenia istoty planowania, horyzontu czasowego i uwarunkowań planowania zapotrzebowania, oraz wykorzystywanych metod planowania kadrowego i determinant prognozowania personelu. W dalszej części przedstawione będą wyniki badań, zgodnie z zasygnalizowaną tematyką. 2. Znaczenie planowania personelu Pierwsze pytanie skierowane do ankietowanych poruszało problem rozumienia istoty planowania zatrudnienia. W tabeli nr 1 zostały przedstawione dane obrazujące odpowiedzi kierowników działów handlowych i finansowo- księgowych. W badanych podmiotach 36,36% kierowników działów handlowych utożsamia planowanie z przemieszczeniami pracowników w ramach działu bądź całej firmy. W najbliższym czasie, ze względu na reorganizację działalności przedsiębiorstwa, zamierzają przygotować się do realizacji takiego przedsięwzięcia. Tylko 21,21% kierowników tych działów myślało o planowaniu przyjęcia nowych pracowników do firmy w niedługim horyzoncie czasowym, a aż 15,15% planowało zwolnienia. Natomiast 18,18% ankietowanych kierowników tych działów nie określiło znaczenia planowania zatrudnienia w najbliższym czasie, co oznacza, że uznało sytuację w strukturze organizacyjnej za stabilną, czyli że: podaż pracy w dziale równa się popytowi na pracę. Tabela 1 Znaczenie planowania w analizowanych działach Znaczenie planowania w najbliższym okresie Działy handlowe (sprzedaży) finansowe (księgowe) Razem liczba % liczba % liczba % przyjęcia nowych pracowników 7 21,21 3 14,29 10 18,52 przesunięcia pracowników w ramach działu lub firmy 12 36,36 2 9,52 14 25,93 B.Czerniachowicz, Analiza i ocena planowania zatrudnienia ... 149 analizę kwalifikacji i wiedzy pracowników 2 6,06 9 42,86 11 20,37 redukcję zatrudnienia 5 15,15 5 23,81 10 18,52 brak działań 6 18,18 2 9,52 8 14,81 nie wiem 1 3,03 0 0,00 1 1,85 Razem 33 100,00 21 100,00 54 100,00 Źródło: opracowanie własne na podstawie badania ankietowego Tylko dwóch kierowników działów handlowych uznało potrzebę analizy kwalifikacji i wiedzy zatrudnionych jako ważny aspekt planowania w kierowanym przez nich dziale (6,06% badanych). Dopiero na tej podstawie, kierownicy działów handlowych, wskazali na potrzebę planowania przemieszczeń pracowników w firmie w najkrótszym horyzoncie czasowym, co oznacza całkowitą reorganizację przedsiębiorstwa i tworzenie od podstaw struktury organizacyjnej (w tym nowych działów, stanowisk pracy, powiązań i zależności, itd.). W przeciwieństwie do działów handlowych, kierownicy działów finansowo-księgowych opowiedzieli się za systematyczną potrzebą analizy wiedzy i kwalifikacji swoich pracowników. Aż 42,68% z nich uznało, że taka analiza znajduje się na pierwszym miejscu w realizacji potrzeb związanych z planowaniem zatrudnienia w kierowanych przez nich działach. Redukcję zatrudnienia przewiduje 5 kierowników działów finansowo-księgowych (23,81%), natomiast tylko 3 osoby (14,29%) wkrótce planują przyjęcie nowych pracowników. Brak działań i przesunięcia wewnątrz firmy planuje po dwóch kierowników działów finansowo-księgowych (po 9,52% badanej grupy). Różnice w podejściu do planowania zatrudnienia w badanych działach pokazują, iż menedżerowie nie zdają sobie sprawy z wagi problemu. Istotne jest jednak to, by był to proces realizowany kompleksowo i aby był zintegrowany z pozostałymi elementami strategii personalnej. Zaś opierać się powinien na silnych podstawach, czyli na wszechstronnej analizie potencjału organizacji. Tylko w ten sposób zapewni się stały rozwój pracownikom i tworzenie w przedsiębiorstwie kapitału ludzkiego, który będzie trzonem budowania kapitału intelektualnego. Na takiej bowiem podstawie można myśleć kreowaniu organizacji uczącej się. 150 Kapitał ludzki w gospodarce 3. Horyzont czasowy planowania zapotrzebowania na kapitał ludzki Planowanie zatrudnienia, aby przynosiło zamierzone rezultaty w realizowanej strategii personalnej (odpowiedni człowiek na odpowiednim stanowisku w konkretnym czasie), powinno obejmować szeroki horyzont czasowy. Jednakże badania w przedsiębiorstwach wykazały (tabela nr 2), iż 54,54% kierowników w działach handlowych planuje zatrudnienie z wyprzedzaniem półrocznym, ale aż 72,72% uważa roczny horyzont czasowy dla planowania popytu i podaży pracy jako najodpowiedniejszy. W działach finansowo-księgowych 10 kierowników za najlepszy horyzont czasowy przyjmuje okres od 6 do 12 miesięcy, a za planowaniem do jednego roku opowiada się aż 13 osób, co stanowi 61,9% grupy. W literaturze jest to planowanie krótkookresowe (zwane przez niektórych autorów: operacyjnym lub bieżącym), charakteryzujące się najkrótszym horyzontem czasowym i obejmującym najmniejszy zasięg działań (składa się ze zbioru konkretnych zadań do wykonania). Tabela 2 Horyzont czasowy planowania w badanych podmiotach Horyzont czasowy planowania Działy handlowe (sprzedaży) finansowe (księgowe) Razem liczba % liczba % liczba % do 3 miesięcy 7 21,21 2 9,52 9 16,67 3-6 miesięcy 11 33,33 1 4,76 12 22,22 6-12 miesięcy 6 18,18 10 47,62 16 29,63 od 1 roku do 2 lat 5 15,15 6 28,57 11 20,37 Od 2 do 3 lat 1 3,03 1 4,76 2 3,70 Od 3 do 5 lat 1 3,03 0 0,00 1 1,85 Powyżej 5 lat 2 6,06 1 4,76 3 5,56 Razem 33 100,00 21 100,00 54 100,00 Źródło: opracowanie własne na podstawie badania ankietowego. 21,21% osób z działu handlowego planowanie odnosi do średniego zasięgu i horyzontu czasowego (od 1 do 2 lat – 15,15% ankietowanych, a po 3,03% - od 2 do 3 i od 3 do 5 lat). Tak samo w działach finansowo-księgowych, tylko 28,57% respondentów uznaje jako najlepsze rozwiązanie ten horyzont czasu i opowiada się za planowaniem od 1 roku do 2 lat, a tylko jedna osoba uważa, że najlepiej wykonywać plany na okres od 2 do 3 lat. Oznacza to, że kierownicy B.Czerniachowicz, Analiza i ocena planowania zatrudnienia ... 151 traktują ten problem gospodarowania kapitałem ludzkim jako element taktyczny (średniookresowe planowanie), będący konkretyzacją strategii kadrowej. Zaś tylko dwie osoby z działu handlowego i jedna osoba z działu finansowo-księgowego, podchodzą do planowania w sposób kompleksowy uznając ten fragment polityki personalnej za strategiczny. Jest to podejście o największym zasięgu i najdłuższym okresie planistycznym, z którego powinny wyłaniać się plany taktyczne i operacyjne. Dzięki takiemu podejściu, planowanie zatrudnienia w przedsiębiorstwach może przynieść zamierzone korzyści. 4. Uwarunkowania planowania kadrowego W literaturze często mamy do czynienia z możliwością wielu interpretacji różnych pojęć. Zatem interesujące mogą okazać się wyniki następnego pytania skierowanego do osób biorących udział w badaniu, a związanego z czynnikami wpływającymi na planowanie zatrudnienia. Pytanie to było pytaniem wielokrotnego wyboru, zatem odpowiedzi udzielane przez respondentów mogły zawierać jedną bądź wiele odpowiedzi, a wyniki zostały przedstawione w tabeli nr 3. Tabela 3 Najważniejsze czynniki wpływające na planowanie zatrudnienia w dziale Czynniki Działy handlowe (sprzedaży) finansowe (księgowe) Razem liczba % liczba % liczba % czas pracy 18 54,55 5 23,81 23 42,59 wydajność pracy 7 21,21 1 4,76 8 14,81 efektywność pracowników 21 63,64 12 57,14 33 61,11 wykorzystanie potencjału intelektualnego 16 48,48 11 52,38 27 50,00 wiedza i kwalifikacje 8 24,24 19 90,48 27 50,00 mocne i słabe strony pracowników 10 30,30 6 28,57 16 29,63 koszty pracy 18 54,55 4 19,05 22 40,74 postęp techniczno- organizacyjny 2 6,06 5 23,81 7 12,96 inne 0 0,00 1 4,76 1 1,85 azem 33 100,00 21 100,00 54 100,00 Źródło: opracowanie własne na podstawie badania ankietowego [ Pobierz całość w formacie PDF ] |
Podobne
|